Yvon Chouinard n'a jamais rêvé d'être millionnaire : il préférait faire du surf ou de l'escalade plutôt que d'amasser une fortune.
Pourtant, tout en continuant à faire ce qu'il aimait, il a fait fortune avec l'entreprise de vêtements de plein air Patagonia, qu'il a fondée avec sa femme en 1973.
Pour vous donner une idée de l'ampleur de cette fortune, le chiffre d'affaires de l'entreprise s'élève à 1 milliard de dollars par an.
Son succès lui a permis de se qualifier pour la liste 2017 du magazine Forbes, qui l'a couronné comme l'une des personnes les plus riches du monde.
Chouinard était extrêmement contrarié : pour lui, c'était la preuve de son échec.
C'était le signe qu'il avait échoué dans sa mission de rendre le monde meilleur et plus juste.
Son apparition dans Forbes l'incite à chercher le meilleur moyen d'utiliser Patagonia pour aider la planète.
En 2022, il a annoncé qu'il ferait don de toutes les actions de Patagonia à Holdfast Collective, une fondation dédiée à la protection de la nature et à la lutte contre les changements environnementaux.
En outre, il a créé le Patagonia Purpose Trust afin de continuer à générer 100 millions de dollars par an pour la protection de la planète.
« La Terre est désormais notre unique actionnaire », a déclaré M. Chouinard, âgé de 83 ans, dans un message adressé à son personnel et à ses clients.
Au lieu de « faire appel public à l'épargne », nous pourrions dire « notre stratégie de sortie se fait dans un but précis ».
« Au lieu d'extraire la valeur de la nature et de la transformer en richesse pour les investisseurs, nous utiliserons la richesse créée par Patagonia pour protéger la source de toute richesse », a-t-il expliqué.
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Comment Chouinard en est-il arrivé à un destin si différent de celui de la plupart des hommes d'affaires, terme qu'il déteste d'ailleurs ?
« Je suis un homme d'affaires depuis près de 60 ans. C'est aussi difficile pour moi de dire cela que pour quelqu'un d'admettre qu'il est alcoolique ou avocat », a-t-il déclaré.
Fascination immédiate
Chouinard est né aux États-Unis en 1938 et a passé ses premières années dans le Maine, au sein d'une grande communauté canadienne-française.
À l'âge de 7 ans, la famille déménage à Burbank, en Californie.
C'est un choc : il ne parle pas anglais, n'ayant appris que le français à l'école.
Les enfants se moquent de lui parce qu'ils pensent que son nom, Yvon, est un nom de fille, et il préfère donc être seul, à l'écart.
En plus d'être impopulaire, il n'était pas un bon élève. Il passe ses cours à s'entraîner à retenir sa respiration et s'entraîne à plonger le week-end.
À 14 ans, il rejoint un club de fauconnerie où, pour traquer les oiseaux, on lui apprend à grimper.
Il est fasciné.
Il trouve sa communauté dans la fraternité de l'alpinisme et part avec un groupe svers des falaises avec des cordes volées à la compagnie de téléphone.
À 16 ans, il a parcouru 1 600 kilomètres dans une Ford 1940 qu'il avait reconstruite lui-même en cours de mécanique pour tenter de gravir en solitaire la plus haute montagne du Wyoming.
Après avoir obtenu son diplôme, il a travaillé comme détective privé, son frère aîné dirigeant une agence.
L'un de ses principaux clients est l'excentrique Howard Hughes, magnat d'Hollywood.
Chouinard devait suivre les petites amies de Hughes, garder son yacht à l'abri des germes et le cacher à ceux qui tentaient de lui signifier des documents judiciaires.
Mais il consacre tout son temps libre à l'escalade, au surf et à l'innovation.
Dans le poulailler
À 18 ans, il a acheté une forge à charbon d'occasion pour apprendre à forger et fabriquer ses propres pitons d'escalade (les piquets métalliques plantés dans les rochers pour fixer les cordes d'escalade).
Les pitons européens se brisaient lorsqu'il essayait de les enlever, alors il en a fabriqué de plus solides à partir de la lame d'une moissonneuse-batteuse.
Il a commencé à vendre ces pitons en acier chromé à un prix beaucoup plus élevé que les pitons européens, mais les siens revenaient moins chers parce qu'ils pouvaient être réutilisés à l'infini.
Pour continuer à fabriquer de meilleures pièces, il demande à son père un prêt de 825 dollars américains, ce qui était beaucoup d'argent en 1957.
Il achète une forge plus sophistiquée et installe son atelier dans le poulailler derrière la maison de ses parents.
Il passe les hivers des années suivantes à forger du matériel, et les étés à le vendre à l'arrière de sa voiture et à faire de l'escalade dans le parc national de Yosemite.
Il a bénéficié du bouche à oreille, car ce qu'il proposait permettait aux grimpeurs d'effectuer de plus grandes ascensions.
Mais son activité n'était pas très rentable. Il vivait souvent avec moins d'un dollar par jour, soit environ 10 dollars américains aujourd'hui.
Une fois, il a passé des semaines dans les Rocheuses à survivre avec des boîtes de nourriture pour chats mélangées à des flocons d'avoine, des pommes de terre, « des écureuils terrestres, des tétras bleus et des porcs-épics tués à la manière de Trotski, avec un piolet ».
Certaines années, il a dormi dehors pendant plus de 200 nuits, car, selon lui, il n'a pas eu de tente avant l'âge de 40 ans.
En 1962, il a été arrêté alors qu'il voyageait dans un train de marchandises en Arizona et a passé 18 jours en prison pour « errance sans but et sans moyens de subsistance apparents ».
La même année, il est incorporé dans l'armée, bien qu'il ait tenté de faire croire qu'il souffrait d'hypertension en buvant une bouteille de sauce soja.
Dans son autobiographie, il raconte comment il a épousé à la hâte une jeune fille de Burbank avant d'être envoyé en Corée et de revenir avec un mariage raté.
À l'abattoir
De retour après deux ans en Corée, il fait partie d'une équipe célèbre qui a été la première à escalader une face d'El Capitan, un célèbre monolithe de granit dans le parc national de Yosemite, autrefois considéré comme impossible à escalader.
L'exploit n'a été possible que grâce à un piton fabriqué dans un alliage aéronautique qu'il avait conçu avec un ingénieur aéronautique du nom de Tom Frost.
En 1965, lui, Frost et Doreen, la femme de Frost, se lancent ensemble dans la création d'une entreprise, Chouinard Equipment, dans un abattoir désaffecté de Ventura, en Californie.
Inspirés par les principes de conception de l'aviateur français Antoine de Saint-Exupéry, auteur du « Petit Prince », ils redessinent et améliorent les équipements pour les rendre plus solides, plus légers et plus fonctionnels.
En plus de ses compétences en matière de design, Chouinard est capable de repérer des amis grimpeurs et surfeurs talentueux qui pourraient aider son entreprise.
Parmi ceux qu'il a embauchés, un surfeur nommé Roger McDivitt avait obtenu un diplôme d'économie, et il l'a affecté aux opérations de vente au détail.
En 1970, l'entreprise était le plus grand fournisseur d'équipement d'escalade aux États-Unis, avec 75 % du marché.
Pourtant, ils ne réalisaient qu'un bénéfice de 1 %.
« Aucun d'entre nous ne considérait l'entreprise comme une fin en soi. C'était juste un moyen de payer les factures pour pouvoir sortir et grimper », explique-t-il.
L'un de ses principaux produits, les pitons, générait 70 % de son chiffre d'affaires, mais lorsqu'il a constaté les dégâts qu'ils causaient aux rochers, il a décidé d'arrêter de les vendre et a travaillé avec Frost sur une solution de remplacement.
En 1972, ils ont breveté l'excentrique, une pièce hexagonale en aluminium qui peut être insérée dans les fissures et retirée sans endommager la roche.
Les excentriques sont rapidement devenus à la mode et sont aujourd'hui la norme.
Mais c'est la diversification dans l'habillement qui a constitué le grand tournant.
Et cela s'est fait par hasard.
Merveilleux et mythique
Tout a commencé par des douleurs dans la nuque, causées par l'équipement lourd qu'il devait porter en escalade.
Lors d'un voyage d'alpinisme, il a acheté un maillot de rugby en Écosse et a été impressionné par le col large, épais et résistant à l'usure.
À son retour, ses amis se sont montrés intéressés et il a commencé à les importer.
Ils se sont rapidement vendus et il a vite remarqué que les vêtements avaient des marges bénéficiaires bien plus importantes que les articles de quincaillerie, si bien qu'il a ramené d'autres vêtements de ses voyages.
C'est à cette époque qu'il rencontre Malinda Pennoyer, une étudiante en art qui travaille comme femme de chambre au Yosemite Lodge.
Il tombe amoureux en la voyant faire face à un groupe d'hommes agressifs en arrachant la plaque d'immatriculation de sa voiture et en la remettant au Ranger.
Ils se sont mariés en 1970 et, trois ans plus tard, ils ont lancé leur ligne de vêtements indépendante.
Ils l'ont appelée Patagonia, car ce nom évoquait pour eux un endroit merveilleux, presque mythique.
Le moment était bien choisi, car les loisirs de plein air étaient en plein essor, et la société a connu une croissance régulière.
En 1979, la jeune sœur de Roger McDivitt, Kristine (Kris), est nommée PDG.
C'était une skieuse de 28 ans qui travaillait dans l'entreprise depuis le début, mais qui n'avait aucune expérience des affaires.
Elle a donc appelé les présidents de banque pour leur demander des conseils gratuits, et ils les lui ont donnés.
Kris raconte que Chouinard « m'a donné la société en me disant, en fait, voici Patagonia et Chouinard Equipment, faites-en ce que vous voulez. Je vais faire de l'escalade. »
Le directeur financier Steve Peterson, qui a mis les finances en ordre, a noté que Chouinard « ne respecte pas les banquiers et les comptables, ceux qui portent des costumes et des cravates. Mais ils font partie de l'entreprise. C'est un peu comme détester son bras gauche ».
Un mode de vie
Comme Chouinard Equipment, Patagonia se distingue par l'innovation de produits techniques destinés à des activités spécialisées.
Au début des années 1980, ils ont développé de nouveaux tissus tels que la polaire synthétique, une couche de base destinée à remplacer le coton, qui absorbait la sueur et donnait ensuite très froid.
Et au lieu d'utiliser les tons terreux habituels, ils ont introduit des couleurs vives avec des noms comme sea foam (écume de mer).
Mais le principal outil de vente était son catalogue : il ne s'agissait pas seulement d'une liste de produits et d'équipements, c'était brillant et ce qu'il vendait était tout un mode de vie.
C'est un lieu commun aujourd'hui, mais Patagonia a été un pionnier en montrant ce que l'on pouvait faire avec des vêtements plutôt que de les porter seulement.
C'est ce qu'a fait Kris, qui a engagé un directeur artistique pour donner la priorité à la photographie documentaire, sans mannequin, avec de vrais alpinistes faisant de vraies ascensions.
Le catalogue comprenait également des essais sur les expéditions et l'environnement.
Le catalogue a contribué à faire de Patagonia une marque aspirationnelle, ainsi qu'une marque spécialisée respectée.
Les ventes ont grimpé en flèche. En trois ans seulement, elles sont passées de 7 à 14 millions de dollars, puis à 20 millions de dollars en 1984.
Sans avoir l'air de faire beaucoup d'efforts, Chouinard est devenu millionnaire à la quarantaine.
Mais tout n'a pas toujours été rose.
Le jour le plus sombre
Chouinard Equipment fait l'objet de poursuites judiciaires, qui sont réglées à l'amiable, mais les primes d'assurance augmentent de 2 000 % en un an.
Finalement, le personnel rachète les actifs de l'entreprise et la rebaptise Black Diamond.
Pendant ce temps, Patagonia était prête à s'engager dans un programme d'expansion massive, en ouvrant davantage de magasins aux États-Unis et à l'étranger, et en élargissant sa gamme à d'autres sports.
En 1990, la société prévoyait une croissance de 40 %.
L'entreprise a embauché davantage de personnel et agrandi ses bureaux, mais le personnel a commencé à ressentir les contraintes d'une expansion rapide.
Chouinard admettra plus tard que les organigrammes ressemblaient aux mots croisés du dimanche et qu'ils étaient publiés presque aussi souvent.
En 1991, les États-Unis sont entrés en récession, ce qui a eu un impact important sur Patagonia.
Bien qu'elle ait enregistré une croissance de 20 %, la société s'est retrouvée avec des stocks trop importants dans l'entrepôt et un personnel trop nombreux.
Pour la première fois dans l'histoire de l'entreprise, il a fallu envisager de licencier 120 personnes, soit 20 % des effectifs.
M. Chouinard décrit ce moment comme le jour le plus sombre de l'histoire de l'entreprise.
Mais il voit aussi le bon côté des choses : c'est l'occasion rêvée d'aborder l'entreprise différemment.
Quelques mois avant la récession, M. Chouinard et ses dirigeants avaient rencontré le légendaire consultant en affaires Michael Kami.
Lorsqu'on lui a demandé pourquoi il était dans les affaires, il a répondu que c'était pour donner de l'argent à des causes environnementales.
C'était un principe fondamental pour lui, le respect de la nature, l'attitude qui consiste à laisser un endroit dans l'état où on l'a trouvé.
Ce n'était pas que des mots. En 1984, Patagonia s'est engagé à verser 1 % de ses ventes ou 10 % de ses bénéfices - le montant le plus élevé étant retenu - à des organisations de défense de l'environnement.
Mais Kami l'a mis au défi, lui disant qu'en vendant la société, il pourrait donner beaucoup plus d'argent.
C'est ce qui lui est venu à l'esprit en ce jour sombre et, après avoir posé la même question à ses directeurs, il a trouvé une réponse plus claire.
« Il est vrai que je voulais donner de l'argent à des causes environnementales, mais je voulais surtout créer en Patagonia un modèle pour d'autres entreprises, qui pourrait servir de référence en matière de protection de l'environnement et de développement durable », a-t-il expliqué.
De super riche à très riche
L'entreprise a commencé à intégrer cet esprit dans ses produits.
En 1993, par exemple, elle a été la première entreprise dans son domaine à produire une laine polaire fabriquée à partir de 80 % de bouteilles recyclées.
En 1994, elle est passée au coton 100 % biologique.
C'était un gros pari, car le coton biologique était 50 à 100 % plus cher, et 20 % de la gamme de Patagonia était fabriquée à partir de coton.
Il a donné 18 mois à son personnel pour passer à l'agriculture biologique, faute de quoi il ne reviendrait jamais au coton. Mais les clients ont bien réagi et les ventes ont augmenté de 25 %.
En fait, Patagonia a créé une industrie du coton biologique pour d'autres entreprises. Ses acheteurs ont formé Gap et Nike, par exemple, à passer au coton biologique.
Au début des années 2000, il a créé, avec l'entrepreneur de pêche Craig Matthews, le programme « 1 % pour la planète » afin d'encourager les entreprises à donner 1 % de leur chiffre d'affaires brut pour soutenir la sensibilisation à l'environnement.
Plus de 5 200 entreprises ont adhéré à ce programme et 635 millions de dollars ont été versés à des causes environnementales.
Pour cette raison et bien d'autres encore, Patagonia est devenu synonyme d'environnementalisme.
Les clients étaient prêts à payer des prix élevés pour ses vêtements parce qu'ils savaient qu'ils causaient moins de dommages à l'environnement que les autres fabricants.
Et peut-être aussi parce qu'en portant des vêtements Patagonia, ils paraissaient aussi vertueux que la marque.
Tout cela fait que Patagonia se porte très bien et qu'en 2017, son chiffre d'affaires a atteint 800 millions de dollars.
C'est alors que le magazine Forbes a inscrit Chouinard sur la liste des super-riches qui l'effrayait tant.
Et cela l'a amené à repenser l'avenir de son entreprise.
Après avoir envisagé diverses alternatives, en 2022, il en fait don.
Il est difficile de savoir combien d'argent il lui reste, mais Forbes estime qu'il s'agit d'environ 100 millions de dollars, ce qui, à son grand soulagement, lui permet de ne pas figurer sur la liste.
Il possède deux maisons, dont l'une à Ventura, en Californie, où il vit depuis les années 1960.
Il conduit toujours une Subaru déglinguée avec une planche de surf attachée sur le toit.
* Cet article est basé sur l'épisode « Yvon Chouinard : A $3 billion giveaway » de la série « Good Bad Billionaire » de la BBC.
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